“Queremos dar el nivel de servicio Ritz Carlton”. Últimamente ante la situación de indiferencia ción y de lucha por mantener cuotas de mercado y clientes, vengo escuchando esta frase con cierta recurrencia.
Aquel que conoce el caso Ritz Carlton, está al tanto de los altos niveles de calidad de servicio alcanzados, de su prestigio y reconocimiento. Desde mi perspectiva uno de los ejes del éxito de Ritz Carlton ha sido la cultura de Recursos Humanos tan marcada, “tenemos que sentir pasión por las personas”, decía uno de sus importantes directivos. No es fácil encontrar compañías que destaquen en este sentido, por otra parte otro ingrediente en el que basaron su gestión fue apostar por la calidad medida a través de una serie de indicadores y la planificación de la calidad, un gran acierto en su momento.
Lo curioso es que hoy 23 años después empresas con nombre y prestigio, perdidas ante la bajada en resultados, estén inspirándose en este caso para diferenciarse. “Hay que implantar su cultura de servicio para diferenciarnos”, es “la única salida”. Volcarse en términos como calidad total que surgió en los años 90 y que se ha demostrado que persigue mejorar en “todo”, supone importantes inversiones que no siempre impactan en la satisfacción con la experiencia. Por otra parte, en los momentos actuales caracterizados por la velocidad, los avances tecnológicos y por la globalización, a nada que la competencia personalice ciertos procesos las ventajas conseguidas pueden difuminarse. El paso siguiente es la caída en una nueva “comoditización”.
Estas compañías convencidas en esta salida se vuelcan en dar sesiones de formación a sus empleados sobre orientación al cliente, considerando que así la cultura del servicio calará entre ellos, sin más. Desde mi punto de vista, se está empezando la casa por el tejado. Los empleados escuchan y la respuesta es siempre la misma, “me come el día a día”, “¿cómo voy a hacer esto si tengo que entregar esto mañana?”, “este negocio o este sector es distinto”, etc
Se necesita algo más, una transformación que sí consiguió Ritz Carlton en su momento y que pasa por innovar tanto en los sistemas de reclutamiento (basados más en personalidad y no tanto en complejos exámenes de conocimientos técnicos) como en la experiencia del empleado (caso Singapur Airlines) e incluso en invitar a la salida de la compañía a aquellos que no estén implicados o “lost souls” (Zappos, por ejemplo, gratifica económicamente al empleado que no está alineado con los valores y que desea irse).
El proceso se basa en no hablar de “calidad total” sino de un nuevo concepto que he denominado Calidad Emocional del que hablaré en detalle en próximas publicaciones.
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